三明治主管最困擾的事情之一，就是何時何事該向上司求援？何時何事自己來就好，不要麻煩老闆？若凡事都找老闆幫忙，雖然會讓工作進行得比較順利，可老闆也是大忙人，如果天天找他，也不太妥當。況且過度依賴老闆，只會阻礙自己的成長，並讓部屬感覺你是個沒有擔當的主管，得不償失。

相反地，如果不想麻煩老闆，凡事都靠自己，好處是不占用主管的時間，但碰到自己無法解決的問題，疲於奔命地一一去協調，不但事倍功半，更可能因執行不力而被怪罪。

找老闆幫忙前，先想想是否符合 3 個準則

所以說，要老闆幫忙的三大準則是：

1.這件事有超出自己的「工作權限」嗎？

之前提到我們公司的官網改版，負責的主管要我幫他兩個忙：第一，因為官網與客戶資訊系統息息相關，他希望我能說服資訊技術部門的同仁全力支援；第二，因為需要與各區業務推廣搭配，新官網才推得起來，所以他請我協調各分公司負責行銷工作的同仁都要來總公司受訓。

這位主管很聰明，考慮得也很周全，因為推動官網不能只顧自己規畫設計而已，還牽涉跨部門的協調。這時候，若懂得借用老闆的管理權來協調其他部門配合，就可讓專案事半功倍了。

2.這件事對公司的「營運績效」有重大影響嗎？

官網改版是攸關公司未來市場行銷的基礎工程，所以負責主管尋求主管支援確實有必要，但有些事雖然很急迫，卻不太重要，這時找老闆幫忙就要慎重了。

有一年歲末年終，我們公司決定跟一位得了癌症的青年畫家合作，採購他的作品來印製成精美的年曆送給 VIP 客戶，也按每個業務區域的員工人數與需求，分配了一定的額度。

收到年曆後，就有位業務主管跑來問我：「老闆，VIP 客戶要怎麼定義啊？我應該按照什麼標準贈送？」這件事情很急，因為拖延送出的話，年曆的使用價值就不大了。但這並不是一件會影響公司績效或發展的事情，就不應煩勞老闆。

所以說，新主管有急事想向老闆請求支援前，一定要先站在老闆角度想想這件事的重要性，再來請示老闆。

3.這件事是「人事問題」嗎？

多年前，我們有位業務主管在帶領團隊上，遇到了工作績效一直是倒數第一的部屬。這位仁兄績效殿後就算了，畢竟任何業務團隊都有最後一名，但更令主管氣結的是，他居然每天比團隊中任何人都要提早下班！

這位業務主管苦口婆心地跟他做督導、談話、勸勉都沒用，只好硬著頭皮跟自己的上司，也就是我們公司的業務副總求援，看能否換由副總來處理這個人事問題。

於是副總協同業務主管，跟這位業務做了一次處理錯誤的溝通，副總很直白的告知，並讓對方承認，幾個月來自己的業績不但沒有達標，還一直是團隊的最後一名，也沒有展現想要急起直追的態度。副總最後說，如持續不改進的話，可能的後果是他的講師資格會被暫停，會喪失領業務與年終獎金的資格，甚至公司會懷疑他是否能勝任工作。

經過這次後果談話，這位業務也驚覺事情的嚴重性，決定痛改前非，全力以赴，最後年度結算業績時雖然還是沒有達標，但是他的工作表現有明顯的成長與進步。當我們有勇氣承認有些部屬自己無法搞定，而且願意主動請老闆援助時，就有機會化解棘手的人事問題。

要達成目標，必須一次次的「重複溝通」

新手主管可能認為，好的提案就應該被看見，不能白白讓它夭折，但我要提醒你，為了要達成目標，就要不停地和你的直屬上司溝通，直到他認可為止。 就像前奇異總裁傑克．威爾許所說的，

“人總有一種迷思，以為溝通一次就夠了，其實為了要說服他人，必須一次又一次地重複溝通。”

直屬主管不同意你的創意，就修改提案再提，行不通，就再修改，如果最後仍是挫折收場，告訴自己一句話：「上司本來就有權拒絕，接受事實吧！」

透過這三項指標，並把握 「不越級」 的原則，你就能妥善運用老闆提供的資源，而且避免後遺症。

（本文整理、摘錄自《三明治主管的帶人技術》，今周刊出版）

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